PLANEJAMENTO MUNICIPAL

Depois de um longo  tempo , retorno ao blog.

 Nesse  período, recebi inúmeros comentários postados por seguidores de diversas localidades  – todos disponibilizados – o que, sem dúvida, motiva-me a continuar, mesmo não tendo a pretensão de ser algum expert nos temas que exploro.

No embalo  da discussão que antecede a próxima eleição, um assunto bastante oportuno vem à tona: o planejamento municipal.

Este tema, já por demais  explorado, comporta mais algum comentário, pois o assunto é bastante amplo.

Em minhas aulas, sempre comento, que percebo uma grande evolução do planejamento na esfera estadual – Minas Gerais, hoje é um grande exemplo -, mas o mesmo não ocorre, infelizmente, quando volto os olhos para a esfera municipal.

Algumas respostas para esta distorção são: falta de condição  necessária para  investir em capacitação de servidores e  de melhor remunerar os mesmos;  de disponibilidade para  buscar alguns profissionais na iniciativa privada e, sem dúvida, uma melhor estruturação do Poder Executivo Municipal.

Mas, somente estas  dificuldades apontadas são a causa dessa distorção? Em minha opinião, não!

Penso que a grande diferença está no fato de que o Executivo Estadual  planeja a  longo prazo:  para 10, 15, 20 anos à frente!  Enquanto que, no Executivo Municipal, com raras exceções, fica-se  preso à disputa eleitoral – política local – e não consegue, portanto,elaborar um planejamento para  longo prazo, que ultrapasse ao período de um mandato.

Ainda, que o planejamento municipal necessita estar alinhado  as diretrizes implementadas pelo Executivo Estadual, pois desta forma, canalizam-se  os esforços para  uma mesma direção.

Temos exemplos desse alinhamento entre Executivo Estadual e o Municipal que resultaram  em grande impacto em algumas cidades trazendo, por conseqüência, inúmeros benefícios aos cidadãos daqueles municípios.

É indiscutível que a esfera municipal é vítima de um sistema injusto de distribuição do bolo tributário arrecadado em nosso país. Soma-se  a isso,  a uma tendência de se imputar ou transferir ao município novas atribuições – obrigações – sem que haja o correspondente repasse de recursos necessários a fazer face às mesmas. Este é um problema sobre o qual muito se tem discutido, mas, ainda, sem solução adequada, pois a Esfera Federal – detentora da maior parte do bolo arrecadado – resiste em  negociar a redistribuição deste bolo. Assim, é óbvio que sem recursos disponíveis o município fica comprometido em sua capacidade de planejar.

Em outubro,próximo,serão realizadas novas eleições estaduais.  É indispensável que os gestores municipais fiquem atentos ao programa de governo dos candidatos, observando suas prioridades que – quando eleitos – se transformarão em programas de governo e, portanto, indicarão onde aquele governo buscará parceiros ou estará disposto a investir.

Este é um ponto de partida.   Porém, também, é indispensável que o gestor municipal invista em um corpo técnico competente, que tenha em seus quadros profissionais capacitados para o exercício de suas atribuições, que promova um programa de melhoramento do nível educacional de seus servidores, incentivando-os a voltar às instituições de ensino buscando a graduação e a especialização acadêmica.

Este incentivo não pode ser visto como custeio e sim como investimento, um investimento no maior patrimônio do município, ou seja, o servidor, pois caberá a ele não só executar, mas dar seqüência ao planejamento de longo prazo.

Concluindo, penso que este seja o ponto inicial para a mudança de mentalidade na administração pública municipal o que implicará em um futuro próximo em gestões eficientes e eficazes, produzindo melhorias na qualidade de vida dos munícipes.

GESTÃO PÚBLICA EFICIENTE

“Não adianta investirmos em educação, segurança, saúde, infraestrutura, agropecuária, saneamento, habitação, se não tivermos, a sustentar esse edifício, de maneira muito robusta, musculosa e vitaminada uma administração pública eficiente, vocacionada para os resultados, uma administração pública profissional.”

A mensagem acima foi proferida pelo governador de Minas Gerais, Antonio  Augusto Anastasia, em pronunciamento realizado durante um Seminário de Direito Administrativo, no último dia 26 do corrente mês.

Sem dúvida, foi uma verdadeira aula, pois seu conteúdo  traduz uma lição de administração pública moderna, preocupada não apenas com realizações materiais  mas, em especial, com o resultado que  apresentarão para a sociedade, ou seja, a eficiência da gestão pública.  Portanto, o sucesso da gestão pública poderá ser demonstrado por sua eficiência e mensurado pelos resultados obtidos.

Por sua vez, os resultados devem ser acompanhados e comprovados de forma clara e matematicamente, através de indicadores de desempenho.

Já os indicadores de desempenho surgem como fruto do diagnóstico estratégico, resultante de um brainstorm, com a participação dos dirigentes, gestores e técnicos, o que faz com que todos fiquem comprometidos com a transformação desse diagnóstico, em um planejamento estratégico.  Por sua vez, o planejamento estratégico expressará através de programas e metas os objetivos daquela gestão e, conseqüentemente, os resultados, que se busca alcançar, ou seja, a visão de futuro.

Para isso, o gestor público moderno, necessita e deverá profissionalizar a sua administração, investindo na qualificação e capacitação de seus de servidores lotados nas diversas áreas de atuação, o que fará com que se sintam preparados e valorizados.

O corpo técnico de servidores com a sua alta estima elevada trabalhará intensamente e motivado na busca por resultados que serão monitorados através do acompanhamento de indicadores de desempenho. 

Sem dúvida, o pronunciamento feito pelo governador Antonio Augusto Anastasia é uma verdadeira aula de administração pública, que foi ministrada de forma clara e simples.

CONSELHOS QUE SOBREVIVERAM AO TEMPO: RECEITA PARA UM GESTOR PÚBLICO

O Orçamento Nacional

deve ser equilibrado.

As Dívidas Públicas devem

ser reduzidas. 

A  arrogância das Autoridades

deve ser moderada e controlada. 

Os pagamentos à Governos Estrangeiros

devem ser reduzidos, se a Nação

não quiser ir à falência. 

As pessoas devem novamente

aprender a trabalhar, em vez de

viver por conta pública. 

Marcus Túlius Cícero

Roma, 55 A.C. 

Um seguidor deste blog enviou-me o texto acima, informando tê-lo visto em um quadro no gabinete do prefeito de sua cidade.  No encaminhamento, o seguidor informou que o referido prefeito  está fazendo uma excelente administração no município e, em razão desta, foi agraciado com diversos prêmios de modelo de gestor público.

 Em um primeiro momento, ao ler estes ensinamentos pensamos que eles  não trazem novidade alguma para o gestor público moderno, pois são práticas corriqueiras do dia a dia da gestão pública.

O que há de especial neles é que foram escritos por Marcus Túlius Cícero, na Roma Antiga, no ano 55 A.C!

Relembrando a história, sabemos que Marcus Tulius Cicero foi estadista, orador e filósofo de grande influência em sua época.

O zelo e denodo pela coisa pública são os pilares nos quais estão fundamentados os alicerces de uma boa gestão.

Reduzir os gastos com custeio para investir no cidadão, possibilitando a ele melhores serviços públicos, seja na educação, na saúde, no transporte, na geração de empregos e renda e muitas outras ações que resultem em melhoria constante para a sociedade, é o dever principal do gestor público, mantendo, claro, o equilíbrio orçamentário.

A dívida pública por sua vez, deve ser mantida no nível permitido pela lei de  responsabilidade fiscal.

 Também, deve-se cuidar dos menos favorecidos, implementando programas de transferência e renda.  Contudo, simultaneamente, fomentar outros programas que resultem na geração de renda para esses mesmos cidadãos, possibilitando que no futuro possam garantir o seu próprio sustento, através de uma atividade produtiva.

Repassamos esses sábios conselhos editados em uma época bem distante dos nossos dias, mas que permanecem atuais como preleção para os gestores públicos, de nossos dias.

BENCHMARKING APLICADO NA GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL

Neste post, vou prosseguir com a abordagem do tema ”Uso do Bechmarking para alavancar receitas municipais” e explorar um pouco mais as aplicações desta técnica, utilizada com extraordinário sucesso na atividade empresarial e que com os necessários ajustes, pode ser utilizada na Administração Pública Municipal.

O Planejamento Estratégico é o ponto de partida para uma boa gestão pública, pois é o processo gerencial que permite ao gestor público estabelecer os rumos a serem alcançados, tendo por objetivo obter o máximo de otimização dos recursos públicos disponíveis.

Logo, o planejamento refletirá para a sociedade local o que pensa o gestor público e como agirá para alcançar os objetivos previstos em seu plano de governo. Terá como ponto inicial, a elaboração do diagnóstico estratégico no qual serão apontados e identificados os Pontos Fortes e os Pontos Fracos da gestão, bem como as Oportunidades, que deverão ser exploradas, e as Ameaças que deverão ser trabalhadas no sentido de serem eliminadas ou minimizado seus efeitos.

Desta forma, depois de elaborado o diagnóstico estratégico, pode-se aplicar o benchmarking, dentre outras possibilidades, para:

• Melhoramento dos diversos processos internos visando conhecer e identificar o fluxo atual e compará-lo com aqueles utilizados por outras administrações, reconhecidamente eficazes e eficientes na utilização daquele processo específico;
• Melhoramento do desempenho institucional em relação ao planejamento estratégico, pois não basta ter um bom plano e atingir metas. Hoje, é necessário, também, avaliar se o desempenho da gestão municipal como um todo, foi o adequado, ou seja, se os recursos despendidos trouxeram resultados compatíveis;
• Melhoramento das estratégias da administração, buscando conhecer como foram identificadas e implementadas as estratégias que levaram outras administrações a realizar uma boa gestão;
• Melhoramento do desempenho dos servidores municipais implementando processos de avaliação de desempenho que agem em duas vertentes: na primeira, aprimorando conhecimentos através da capacitação profissional dos servidores e, também, motivando-os, através de sua efetiva participação no processo de identificação de metas e definição de indicadores de desempenho e, na segunda, premiando estes mesmos servidores quando atingirem as metas estabelecidas.

Hoje, temos casos de gestão pública eficaz e eficiente, reconhecidas, inclusive por organismos internacionais como referência de modelo de gestão pública, portanto, transformando-se em “estudo de case”. Este é o caso do governo de Minas Gerais nos últimos sete anos.

Assim, concluo esta abordagem incentivando os gestores municipais a buscar o conhecimento sobre a aplicação do benchmarking como uma ferramenta que poderá ser um diferencial na sua gestão.

Neste sentido, o benchmarking poderá proporcionar à administração pública os mesmos benefícios já alcançados por inúmeras empresas no Brasil e no exterior.

ALAVANCANDO AS RECEITAS MUNICIPAIS PELO USO DO BECHMARKING

Seguindo e explorando a idéia expressa no último post, ou seja, as ações a serem implementadas pelo gestor municipal, visando o aprimoramento da arrecadação das receitas próprias do município, vou abordar a possibilidade do uso de técnicas de benchmarking para este fim.

Inicialmente, bechmarking é a busca das melhores práticas já utilizadas ou aplicadas e que conduzem a um desempenho superior. Em outras palavras, é um processo contínuo de comparação de produtos, serviços e práticas utilizadas por concorrentes ou empresas reconhecidamente lideres de mercado em seu ramo de atividade.

Na verdade, o uso do bechmarking não é novo e vem desde os primórdios da humanidade, pois é fruto da observação do homem que busca, incansavelmente, aprimorar práticas, técnicas e métodos que melhorem sua vida.

O uso do planejamento estratégico, no início da década de 60 e seu impulso culminante na década de 70, fortaleceram o uso do bechmarking como uma importante ferramenta utilizada para a busca da qualidade total.

Mas na verdade, é mais que isto. O grande benefício do seu uso é o de como melhorar o que está sendo feito, ou seja, como aplicar o bechmarking para fazer melhor o que já é bom.

Nesta linha de raciocínio, os municípios de menor porte podem, através do apoio técnico de suas entidades representativas, organizarem-se e estudar práticas de sucesso utilizadas por outros municípios, relativas à melhoria da arrecadação de suas receitas próprias.

Claro que cada município tem suas particularidades que devem e precisam ser respeitadas, mesmo porque o bechmarking não é simplesmente copiar o que foi feito com sucesso por outro município ou empresa.  Portanto, não é uma receita de bolo, pronta para ir ao forno.

Assim, as entidades representativas dos municípios podem coordenar essa ação, reunindo municípios que tenham características parecidas e sob a condução de um orientador, estudar experiências municipais bem sucedidas, elaborando um projeto de aplicação dessas mesmas experiências em outros municípios, seguindo um planejamento com etapas e prazos definidos, para a utilização desse modelo.

O uso de técnicas e métodos de bechmarking pode ser utilizado para qualquer outra atividade própria dos municípios, tais como erradicação do analfabetismo, redução da taxa de mortalidade infantil, revisão do índice cadastral e muitas outras.

MUNICÍPIOS: RECEITAS PRÓPRIAS

 A transferência de recursos provenientes de receitas tributárias aos municípios é um tema que tem proporcionado calorosos debates em seminários e, em especial, na mídia.

É no município que ocorre a produção de bens e serviços que geram as receitas e a arrecadação tributária.  A realidade é que o cidadão vive no município, portanto é nele que necessita dos diversos serviços públicos essenciais à sua sobrevivência, bem como da infra-estrutura necessária para satisfazer seus anseios.

Nesse contexto, questiona-se a alta concentração da arrecadação tributária no país, na qual cerca de 70% fica no tesouro nacional, outros 25% com os estados e somente os 5% restantes, com o município.

Inverter esse quadro, ou no mínimo reduzir a distância verificada na distribuição das receitas entre as três esferas de governo é a grande bandeira empunhada pelos defensores do movimento municipalista.

Por outro lado, também se discute a pouca capacidade de arrecadação das receitas próprias ou até mesmo a inobservância por parte dos municípios, no tocante a esta importante fonte de receita municipal.    Também, é certo que em muitos municípios, especialmente nos de pequeno porte, a receita própria oriunda da arrecadação de impostos como o IPTU, ISSQN e outros, não se esquecendo do IPVA e do ITBI – em que parte é transferida pelos estados aos municípios – inexplicavelmente, não despertam nenhuma ação mais efetiva no que concerne à sua fiscalização e arrecadação, bem como na sua inscrição em Dívida Ativa, seguindo-se das ações necessárias à cobrança administrativa e por fim, no âmbito do judiciário.

Ora lançar e cobrar os impostos municipais, antes de ser um direito, é uma obrigação imposta por lei ao administrador municipal e sua desobediência implica em penalidades.

Portanto, essa inércia no trato da receita própria, certamente acarreta enormes prejuízos ao erário municipal e, principalmente, ao cidadão que se vê privado de um melhor serviço público ou de melhorias na infra-estrutura da cidade onde vive.

Entendo que a luta – justa – por uma melhor distribuição da arrecadação tributária, deve vir acompanhada, também, de ações claras no sentido de melhor administrar essa importante fonte de arrecadação municipal.  É claro que o pequeno município não terá uma expressiva arrecadação oriunda de sua receita própria, mas terá em seu cofre um valor equitativo, que contribuirá positivamente para a realização das atividades próprias da Prefeitura, no tocante ao custeio de sua máquina administrativa, bem como na efetivação dos investimentos necessários.

Hoje, estão disponíveis no mercado vários sistemas informatizados voltados para a gestão da administração tributária municipal.  Esses sistemas aliados a uma atualização da legislação municipal e a capacitação dos técnicos da área de administração tributária podem não somente atender à determinação constitucional, mas proporcionar ao município uma importante e indispensável fonte de receitas próprias.

Neste sentido, penso que as entidades que representam os municípios, além de defender uma revisão do pacto federativo, devem, também, atuar de forma a orientar e motivar seus representados a rever esta política de aparente indiferença para com as receitas tributárias próprias.  Na realidade, devem ir além, ou seja, induzir, através de apoio técnico – material e instrumental – a mudança de mentalidade e, especialmente, o atendimento aos preceitos constitucionais.

Essa ação somente trará benefícios a todos e eliminará um argumento muito usado pelos que são contra a revisão da participação do município no bolo tributário nacional, ou seja, o município pede recursos ao estado e à união, mas não faz o seu dever de casa primário que é o de arrecadar os seus impostos municipais, para aplicação em uma  melhor prestação de serviços à sociedade.

A Cidade Administrativa do Governo do Estado de Minas Gerais

Desde o último dia 22 de fevereiro a Cidade Administrativa Presidente Tancredo de Almeida Neves, construída para abrigar toda a administração pública do Poder Executivo Estadual, já é uma realidade. E, uma realidade que muda a estrutura do governo mineiro, tanto no aspecto físico, econômico e de racionalidade administrativa, bem como a dos servidores, que lá se encontram.  Sim, também para os servidores!  Pois esses encontraram condições dignas daqueles que trabalham em país do primeiro mundo.

Nenhum servidor do Poder Executivo Mineiro tinha, anteriormente, independente de seu órgão de lotação, as condições de trabalhos oferecidas na cidade administrativa, a começar pelos equipamentos e mobiliário, tudo minuciosamente planejado, para proporcionar conforto e aumento da produtividade do servidor e, por conseqüência, do órgão.

A cidade administrativa, com seu projeto arrojado e moderno, é fruto de um sonho, sonhado por um gestor ousado – o governador Aécio Neves –, exemplo de gestor moderno, que com sua visão e espírito empreendedor, atacou de frente um dos graves problemas da administração pública mineira, ou seja, a dispersão dos vários órgãos instalados em locais diferentes, distantes e pouco adequados para oferecer condições mínimas de desempenho do órgão.

O dia 4 de março de 2010, data da inauguração oficial da Cidade Administrativa, passou a ser um marco na história de Minas Gerais, pois os frutos desta mudança já serão colhidos neste mesmo exercício financeiro, através da economia de R$ 92 milhões/ano a ser obtida com a redução de vários itens de despesas de custeio, tais como combustíveis, correios, telefonia, aluguéis, vigilância e energia elétrica, dentre outros.  A esta economia acrescenta-se a agilidade na tomada de decisões, pois todas as unidades de um mesmo órgão estarão no mesmo local de trabalho, além do que todos os órgãos, também, estarão em um mesmo local. As possibilidades advindas deste fato são inimagináveis.

Pessoalmente, tenho imenso orgulho de ter participado e ter contribuído, dentro de minhas atribuições, para que aquele sonho, tenha se transformado em realidade.

Para conhecer mais detalhes da Cidade Administrativa, acesso o site: http://www.cidadeadministrativa.mg.gov.br/

A EDUCAÇÃO E O EMPREENDEDORISMO

                Volto ao tema em decorrência dos vários comentários que o último post suscitou e, também, pela relevância do assunto.

                Recentemente, participei de um seminário onde o  foco principal era o tema empreendedorismo, mas sob a ótica do papel da escola na formação do perfil empreendedor.  No decorrer de uma das palestras, a referência feita pelo apresentador foi extremamente forte , disse ele: ”… A educação é o melhor caminho para o empreendedorismo”.

                Refletindo sobre esta afirmação, percebe-se ser ela óbvia, pois a participação das escolas, em todos os seus níveis, é indispensável para criar a chamada cultura empreendedora.

                Essa cultura necessita e pode ser trabalhada nas escolas desde o ensino fundamental, pois o empreendedorismo é uma atitude, um comportamento, logo é nos bancos escolares que a criança deve ser preparada para esta visão “do saber conhecer, saber ser, saber conviver e saber fazer”.

             Hoje, sabe-se que a informação por si só, não é tão importante. Ela necessita vir acompanhada do conhecimento, e esse conhecimento é aquele proporcionado pela educação.

             O empreendedorismo é uma competência individual, capaz de desenvolver novas maneiras de ser, de fazer e de transformar valores.  Ele não pode ser movido apenas por oportunidades ou necessidades, pois é uma formação para a própria vida do educando e,posteriormente, do profissional.

            E, será que  nossas escolas são adequadas  e estão preparadas para esse papel?  

            Pessoalmente, penso que o tema deve ser debatido e integrar os currículos desde o ensino fundamental até o acadêmico.  Somente assim, em um futuro próximo, teremos graduandos e, posteriormente, profissionais com perfil empreendedor.

            É certo, também, que temos profissionais e gestores públicos em que o perfil empreendedor despontou-se de forma natural.  Estes continuarão a existir.  Apenas deixarão de ser casos fortuitos.

Ser empreendedor: uma exigência para o gestor público moderno

Muito se fala, atualmente, em empreendedorismo e que o gestor público moderno deve ter um perfil empreendedor.

Mas o que é ser empreendedor? O que é ter um perfil empreendedor?

Inicialmente, vou ao conceito de empreendedorismo: “designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação”.

Logo,  empreendedor é aquele profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, determinada área do conhecimento humano, produzindo bons resultados.

Este é o exato perfil que se espera e deseja de um gestor público.  Que ele seja inovador, respeitoso do princípio da legalidade; arrojado na gestão de sua entidade; criativo ao buscar novas soluções para os velhos problemas que,  muitas vezes, perduram por muitas gestões; ousado, encarando de frente as dificuldades e buscando a solução adequada . Também não usar o jargão: “sempre foi assim…. ou herdei uma herança pesada, de difícil solução”. Ser persistente, não permitindo que pequenas dificuldades se tornem barreiras intransponíveis.  Finalmente, saber estabelecer metas e monitorar a sua execução, buscando o resultado esperado.

O gestor público moderno e empreendedor, deverá aproveitar as oportunidades para criar as mudanças necessárias ao bem estar social,  propiciando o desenvolvimento econômico.  Ele não deve se limitar aos seus conhecimentos pessoais, mas buscar recursos externos, valorizando a experiência e o conhecimento de outros.  Fazer parcerias que o levem a alcançar os objetivos propostos. Enfim, pensar fora do padrão,  ser proativo, ter um sonho – meta – grande e fazer de tudo para realizá-lo.

Este é o comentário que sempre faço quando indagado em sala de aula sobre o tema.   E, sempre, complemento que a sociedade, em especial, nas grandes metrópoles vem se politizando, acompanhando mais de perto a gestão de seus governantes – eleitos por ela -.  Hoje, os governantes sentem a necessidade de se mostrarem empreendedores, realizadores e eficientes na gestão da coisa pública.

MODULO DE SEGURANÇA DO SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS E PROPOSIÇÕES DE LEI – SIAPLE.

Concluindo a série de comentários sobre a plataforma do Sistema de Acompanhamento de Projetos e Proposições de Lei – SIAPLE, cabe salientar outra novidade, visando à sua segurança, que é a validação dos documentos tramitados dentro do sistema, utilizando assinatura digital.

A assinatura digital é um documento eletrônico que possibilita comprovar a identidade de uma pessoa e assegura a troca eletrônica de dados, garantindo a sua inviolabilidade.

Com a criação do SIAPLE em plataforma web, tornou-se indispensável adotar mecanismos de segurança, capazes de garantir autenticidade, confidencialidade e integridade das informações eletrônicas, principalmente, devido ao grande número de Notas Técnicas emitidas pelos diversos órgãos e instituições do Executivo Estadual, usuários do sistema.

Atualmente, todas as Notas encaminhadas às Assessorias de Assuntos Legislativos e Técnico-Legislativa da Casa Civil são obrigatoriamente enviadas pelo SIAPLE, através de um processo de tramitação validado pela assinatura digital do emissor, proporcionando ao documento validade jurídica.

Tecnicamente, a assinatura digital utiliza criptografia assimétrica de 1024 bits, dentro dos padrões SHA1 e o Envelope utilizado para o armazenamento da assinatura é o PKCS7.

Finalizando, o SIAPLE foi o primeiro sistema desenvolvido pela Casa Civil/SEGOV a utilizar a assinatura digital em todas as suas etapas, eliminando por completo a utilização de papel, sendo o ano de 2009 o primeiro a ter 100% de acompanhamento do processo legislativo integralmente registrado através de um sistema de informação.